第365章 用项目制与内部结算化解

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用项目制与内部结算化解（用项目制与内部结算化解（第22页）涉及产品核心原则、数据伦理、重大对外合作等“红线”

问题，决策权仍归古民及核心领导小组。

实施、阻力与磨合方案提出后，在团队内部引发了激烈讨论。

苏岚首先质疑：“这会不会太复杂了？像个内部小市场，我们会不会把太多精力花在‘算账’上，而不是做产品？”

她担心流程繁琐，拖慢本就紧张的开发节奏。

陈明则从另一个角度思考：“我觉得有道理。

至少能搞清楚各个项目到底花了多少‘成本’，也能让大家知道找我和古民帮忙是有‘代价’的，能逼着他们自己多想办法。”

他对减少自己被琐事纠缠表示支持。

赵博从财务角度分析：“本质上是将管理会计中的‘责任中心’和‘内部转移定价’概念小型化、虚拟化了。

关键是指标（点数）设定要相对合理，不能引发为了‘赚点数’而做表面工作的行为。

评估时，必须结合项目实际产出价值，不能唯点数论。”

李薇和吴静担心操作复杂性。

吴静问：“我和张工大部分时间支持公共事务，我们的点数怎么算？如果项目都不愿意‘购买’我们的服务，我们是不是就‘没价值’了？”

古民一一回应：关于复杂性：他承认初期会有学习成本，但强调这是解决当前沟通耗散、资源争夺、贡献模糊等“隐形成本”

的必要投资。

他承诺会设计极简的线上表格进行登记和流转，目标是“流程透明化”

，而不是“审批复杂化”

。

关于公共资源价值：公共资源（社群运营、技术基建）是公司的基础设施，其“拨款”

来自于公司层面，确保基本运作。

此外，项目向公共资源“购买”

服务所支付的“点数”

，会作为衡量公共资源价值的重要依据。

公司还会设立“战略价值奖励”

，用于激励那些难以用短期点数衡量、但具有长期价值的工作（如知识沉淀、文化维护）。

核心理念：他强调，这套系统的目的不是让大家成为“斤斤计较的商人”

，而是提供一个透明、公平的“价值发现”

和“资源协调”

框架。

让协作的价值看得见，让资源的使用有成本意识，让每个人的贡献在复杂协作网络中得以显性化。

最终目标，是激发各单元和个人的主动性、责任感，同时保障公司资源投向最符合战略的方向。

经过反复讨论和细节打磨，方案在简化后开始试运行。

试运行期定为三个月，期间允许灵活调整点数标准和流程。

初期效果与挑战试运行初期，混乱和不适是主旋律。

填写工时和结算申请让人感到繁琐，点数的讨价还价偶尔引发小摩擦。

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