第313章 传统工厂的数字化转型困局

第313章传统工厂的数字化转型困局

接下来两周，古民以“运营流程与财务健康评估顾问”

的身份，进驻国华纺织。

沈国栋给予了他极高的权限，可以查阅除核心供应商客户名单外的所有非财务及财务数据，可以随时与任何层级的员工单独交谈，可以进入包括车间、仓库、实验室在内的任何区域。

古民没有西装革履，只穿着便于活动的深色工装，带着笔记本和录音笔（征得对方同意后使用），开始了沉浸式调研。

他采用了一种“顺藤摸瓜、交叉验证”

的方法。

不依赖单一信源，不只看报表，而是从“现金流入”

和“现金流出”

这两端开始，逆向追溯流程中的每一个关键节点，将系统数据、纸质单据、口头陈述与实际操作进行比对。

第一周：聚焦“入”

——销售、回款、交付环节。

他跟随销售部的业务员，参与了一次客户拜访（非敏感客户），旁听合同谈判。

发现业务员的考核指标明确：销售额、新客户开发数。

回款周期是“软指标”

，只在年底象征性考核，且权重很低。

业务员的精力集中在“拿下订单、谈下价格”

，至于客户信用、账期长短、甚至利润率，只要不跌破公司底线（一个很宽松的底线），都不是最优先考虑。

一个业务员私下说：“古顾问，不是我不想催款，但大客户就那样，你催急了，下次单子可能就给别人了。

公司要的是销售额增长，我只能先保这个。

回款慢点，反正公司还能扛，沈总也不好为这个真罚我。”

在财务部，他调阅了应收账款账龄分析表。

超过180天的逾期账款占总额的15%，其中部分客户已被列为“准坏账”

，但销售部以“维护客户关系、未来还有订单”

为由，阻止财务部门启动强力催收或法律程序。

ERP系统里有客户信用评级模块，但设置简单，且销售经理有权限临时调整客户信用额度，系统成了“橡皮图章”

。

一笔明显的“销售订单录入→系统自动发货→物流签收→财务开票→到期催收”

流程，在实际操作中，从“物流签收”

到“财务开票”

经常因“客户要求”

、“单据不全”

等原因延迟数天甚至数周，导致账期计算起点人为延后，系统内的应收账款周转天数失真。

在成品仓库，他观察出库流程。

本章未完，点击下一页继续阅读